能力建模与后期实施应用
能力素质模型建模与后期实施应用
项目背景：
每一个商业组织随着业务的不断发展，滞后的纯粹业绩衡量方法已经不能完全适应新的业务和管理需求，特别是对企业越是重要的岗位，越是需要准确预测在该类岗位上的人员表现。能力素质模型在问世之后，为解决该类问题提供了一把金钥匙。
能力素质(Competency)方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。它是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。
能力素质模型是通过对企业成功的关键因素（集中在杰出绩效人员方面）的编码式深入分析，通过区分行为模式并进行归类，得到关于企业的能力素质模型，并以此作为人员甄选、选拔、培养和发展的标准和尺度。
业绩衡量的方法是用滞后结果判断人员在特定岗位的胜任水平，而重要岗位上的失败对公司的代价是巨大的。能力素质模型方法以成功所要求的行为特征对个人取得出色业绩的潜力进行判断。由于个人的过去行为与未来行为之间有很高的一致性，能力素质模型方法将显著提高对人员业绩结果的预测性、准确性和持久性。
同时，能力素质模型的方法将帮助商业组织在重要人员选拔、调用、培养方面实现三个转变：
能力素质(Competency)方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。它是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。
能力素质模型是通过对企业成功的关键因素（集中在杰出绩效人员方面）的编码式深入分析，通过区分行为模式并进行归类，得到关于企业的能力素质模型，并以此作为人员甄选、选拔、培养和发展的标准和尺度。
业绩衡量的方法是用滞后结果判断人员在特定岗位的胜任水平，而重要岗位上的失败对公司的代价是巨大的。能力素质模型方法以成功所要求的行为特征对个人取得出色业绩的潜力进行判断。由于个人的过去行为与未来行为之间有很高的一致性，能力素质模型方法将显著提高对人员业绩结果的预测性、准确性和持久性。
同时，能力素质模型的方法将帮助商业组织在重要人员选拔、调用、培养方面实现三个转变：
- 由对人才判断的感性认识向理性认识转变
- 由根据个性化判断向制度化操作的客观分析转变
- 由不易操作的概念化描述向便于操作的具体行为模式转变
项目目标：
- 以组织核心价值观为基础的特定职能岗位类的能力素质模型
- 能力素质各项条目的核心定义和行为层级定义和行为层级描述
- 各行为层级描述中表现在客户公司的实际案例
- 项目过程中的BEI访谈资料对关键行为模式的归类汇总
- 模型为员工的成功提出清晰的指导原则；为绩效管理提供实用工具；使培训更加有针对性，为员工发展提供工具；提供一种共同的对人才的判断标准和判断语言
项目简介：
一个完整的能力素质建模项目包括“能力素质模型建模阶段”，“能力素质测评阶段”，“能力素质模型应用阶段”三大部分。
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建立能力素质模型
能力素质模型明确界定在特定公司文化和工作环境中，取得优秀工作业绩所必需的个人条件和行为特征。它是公司的人才标准。 -
开发以能力素质为核心的测评工具
以能力素质为核心的测评工具，根据模型的各项能力素质，调用能力素质模型测评题库试题，结合行为事件访谈（BEI）中得到的行为素材，设计行为化测评题目。根据测评结果，分析和判断在职人员和候选人员的能力素质水平。
它是公司的人才判断参照工具。 -
建立以能力素质模型为基础的应用体系
能力素质模型是取得优秀工作业绩的人员各项素质的集合，指明了取得优秀工作业绩的发展方向和具体方式（显性方式和隐性方式）。以能力素质模型为基础的各项应用体系包括：-
以能力素质模型为基础的招聘选拔体系
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以能力素质模型为基础的培养发展体系
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以能力素质模型为基础的人才管理体系
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以能力素质模型为基础的企业文化建设
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以能力素质模型为基础的绩效考核体系
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以能力素质模型为基础的知识管理体系
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它是客户的人才队伍保证体系。
项目流程：
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澄清确认企业发展战略与企业文化
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定义和核实绩效标准
- 在目前公司的绩效考核基础上，核定现有的绩效标准是否客观有效的区分了优秀和一般的人员。
- 核实绩效标准一般采用工作分析和专家团评议的办法来确定。
- 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
- 企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
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选取行为素材搜集的样本人员，核定名单
根据岗位要求，在从事该类岗位工作的人员中，分别从绩效优秀和绩效一般的人员中随机抽取一定数量的员工进行调查。 -
搜集行为素材
通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interv1ew）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素。可以采用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法，但一般以行为事件访谈（Behavior Event Interv1ew，简称BEI）为主，在资源条件不允许的情况下，也可以用专家小组讨论（Expert panel）代替。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各1～2件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想。 -
建立能力素质模型
通过行为访谈报告进行能力素质编码，对行为事件访谈记录原稿报告进行内容分析，记录各种能力素质在报告中出现的层级和频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。优秀组出现而一般组没有的能力素质项将成为区分条件（能力素质的原始项目），得出能力素质模型初稿。
在有些建模过程中，还需要根据各项能力素质出现频次的集中程度，确定各能力素质的大致权重。 -
验证能力素质模型并根据高层意见对模型的微调
验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
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最终能力素质模
项目周期：
2个月～3个月，时间跨度约50～60个工作日，实际投入工作时间为30～40个工作日。
项目费用：
能力素质模型建模（Competency Modeling）
根据行为事件访谈人次和专家小组讨论的规模人次而有所上下浮动。具体请洽驱动（DriveTop）管理咨询公司。
根据行为事件访谈人次和专家小组讨论的规模人次而有所上下浮动。具体请洽驱动（DriveTop）管理咨询公司。
附注：相关的后期实施应用具体工作
- 综合性项目工作
- 能力素质宣导（能力素质口袋书，能力素质指导手册，对宣导人员的培训，大规模宣导开始）
- 技术转移（能力素质内部专家队伍的建立）
- 招聘选拔体系
- 能力素质评估与测评（建立测评系统，设计个人测评结果报告，个人反馈指导手册，个人反馈发展手册）
- 培养发展体系
- 干部发展体系（能力素质为核心的培训课程体系架构，核心课件关键能力素质的设计，讲师培养，配套资源提供和制度设计）
- 人才管理体系
- 干部管理体系（潜质后备干部晋升和发展体系，指导人制度，关键岗位的接班人计划，KPI和KCI的结合考核，核人机制的完善）
- 企业文化建设
- 企业文化课程课件设计（企业文化与能力素质，能力素质行为化）
- 能力素质行为案例采集系统
- 制定配套资源支持制度
- 绩效考核体系
- 重新审核绩效考核体系的标准和指标
- 重新设计和配置结果指标和过程指标的权重比例，进一步细化行为化指标的定义和内涵
- 兼顾短期业绩和长期发展的考核体系设计
- 知识管理体系
- 能力素质行为案例采集系统
- 内部专家定期对优秀绩效人员的行为事件访谈（BEI），提炼优秀绩效人员的显性和隐性行为方式和具体事件中的处理方法，形成公司的部分行为标准（硬性），或者形成培训课程中的培训材料（软性）
