与传统的“一对多”式的培训不同的是，关键人才培养项目充分调度了公司高层领导、直接上级、人力资源、咨询公司等各方面资源的辅助支撑，从公司和个人两个层面分别着手， “用改善土壤养分的方式，促进种子生长”。

及时补足关键岗位人才的缺失
关键人才岗位的培养模式，同样可传递其到他岗位
以某电信集团大客户经理举例：
随着市场化的进程和电信业的新一轮洗牌，四川省电信公司在公司业务进入高速发展的同时，也面临着激烈的市场竞争。兼并联通C网之后，新电信和新移动、新联通形成了各具优势的全业务经营市场竞争格局。在这种市场竞争格局下，政企客户市场成了几大网络运营商竞相争夺的主要战场。
经过大量调研和深入的交流，发现目前政企销售队伍的问题集中在如下几个方面：
– 客户经理的高级营销技能较弱；
– 对于客户潜在需求的挖掘能力较弱；
– 结合行业的现场解决方案能力较弱

 

客户需求分析
我们对需求进行了分析，归纳如下：
从宏观的角度：核心需求是如何打造一支强有力的大客户经理队伍；
从微观角度：把现在培训中难以触及到的和业务发展相结合的东西，结合能力发展相结合，用能力发展推动业务发展
- 客户经理需要的是高级技能和综合素质培训：电信业的竞争发展到今天，销售基本技能各家电信运营商都不缺，单靠基本技能无法提升竞争力；而真正决定销售团队强弱的是客户经理的高级营销技能、对于客户潜在需求挖掘的能力、结合具体情况设计解决方案的能力。
- 解决系统培养问题而非单点的培训课程：当前大量的培训课程集中在基本技能，流程套路等相对固化的模式训练，对于客户经理在实战中所需要的能力，缺乏现实有效的课程体系和课程内容来支撑。
- 深层能力素质培养不同于技能灌输与复制：我们也发现，表面能力通常是由更为深层的个人能力素质所决定，对能力素质需要采用有别于课堂培训的特殊培养方式进行培养。

根据对此项目所需达成的目标，我们将以行为事件访谈＋专题小组讨论，分析现有优秀客户经理的特点，建立能力模型，针对客户经理的内部快速培养。
– 行为访谈，关键事件：根据优秀客户经理的行为事件访谈，挖掘其在工作中的关键事件，进行分析
– 确定指标，深化定义：根据优秀群体和一般群体的能力差异，确定客户经理的能力模型
– 设计体系，提供工具：以能力模型确定过程中的真实案例为基础，确定并设计相应能力提升的体系和配套工具，提供针对试点区域内的个人能力提升方案
– 成长指导，实施配套：系统化的能力模板，和配套的能力提升资源的落实实施，通过与考核制度的联系，加强巩固客户经理的工作规范和能力稳步提升过程
我们将通过
– 分析现有优秀客户经理的特点，回顾他们在处理矛盾和难点事件中的行为举措
– 结合以往项目中大客户销售经理的能力模型
– 结合绵阳电信对客户经理未来能力的要求
最终使
– 绵阳电信明确对客户经理的能力要求，并对不同能力形态和能力强弱的个人有清晰的指导方向，通过销售养成模式的确定，通过帮助其对自身能力的认识和挖掘，协助其加强销售实战水平，从而打造一支基于绵阳电信文化的高战斗力政企客户销售队伍。