HRoot：2010年7月12日，怡安集团宣布收购翰威特，这势必引起人力资源咨询行业竞争格局的重大改变。您认为此次并购对翰威特大中华区业务有何影响？未来全球人力资源咨询行业将会呈现什么样的竞争态势？
许锋：这次并购对翰威特的业务有正面积极的影响，因为并购主要整合的是咨询业务。对于怡安来说，其在中国咨询市场面临的客户群与翰威特有所不同，这实质上是一种互补。翰威特的客户主要是一些大型企业或者是行业内的标杆企业，而怡安基于其保险经纪业务，其客户主要集中在中型企业，这是其一；其二，双方的咨询团队也有一定渊源，所以未来的整合阻碍较小。翰威特从1994年进入中国，目前大约有300名咨询顾问，并购对双方来说都是增强实力的机会。另外，怡安在业务线上对翰威特会有许多帮助，特别是在周期性业务，比如年金业务上，因为怡安与中粮有合资，所以翰威特福利方面的业务会得到加强。怡安的业务主要围绕年金、福利、保险经纪等，其咨询业务在国内不多，而翰威特在咨询和外包方面的优势对怡安也是一种互补。这次并购，从双方接触到意向达成，也就几个月的时间，但是就是因为看到这种互补性为双方全球和中国业务带来的优势，达成了最终的并购。 未来对于全球人力资源咨询行业，这种并购还会继续。韬睿和华信惠悦的合并可谓整个人力资源行业并购的导火索，现在怡安和翰威特的并购，相信美世和Hey（合益）接下来也会有一定的动作，这个行业的整合集中化程度会越来越高。而且，怡安和翰威特也会继续加大并购整合的力度，就在8月份，翰威特还整合了美国领先的投资顾问公司EnnisKnupp，其资产管理规模达到3万亿美金。所以，在接下来的一段时间内，并购整合还将继续。 事实上，咨询行业发展到一定阶段，很重要的一点就是业务组合的搭配。咨询公司要长期发展必须有两块业务：一是稳定的业务收入，比如翰威特稳定的外包业务收入。要抵御经济周期，稳定的现金流非常重要；二是基于经验的管理咨询业务。相对来说，这部分业务的波动性较强。当外部环境发生变化时，尤其现在全球经济面临二次探底，各大咨询公司也都希望能够采取各种措施来降低风险。另外，现在处于后经济危机时代，可以称作并购的良机。现在中国资本市场比较热，机会也比较多，对于全球市场来说，咨询行业的并购也可以算作另外一种抱团取暖，此时的并购成本也不是很高。对于具有六七十年历史的咨询公司来说，此时也是重整业务增强实力的好时机。翰威特也一直在寻找并购整合的良机，所以此次并购可谓顺势而为。
HRoot：企业在并购与整合的过程中，其人力资源管理会遭遇许多棘手的问题。作为人力资源专家，您认为企业如何应对这种挑战，尤其是在文化和组织架构调整方面，如何做好并购中的人力资源整合？
许锋：具体来说，很多并购案例，无论是中国企业海外并购，或者跨国企业在中国的并购案例，失败率是很高的，大概在70%左右。如果并购的企业在文化和组织架构方面差异很大，那么这样的并购很大程度上仅仅是资本的整合。所以，要提高并购的成功率，初始阶段的尽职调查非常重要。但是，中国本土企业大多还未意识到尽职调查的重要性，跨国公司在并购前一般都会请咨询公司来做相关的调查。一般来说，目前的尽职调查还不是十分细致。调查的范围主要是双方的制度、理念等等，主要是双方状况的一个摸底。所以，相对于海外公司，中国公司在并购前的准备工作不是很充分。一般来说，在实际操作过程中，并购双方尤其是跨国并购的文化差异比较大。在股份比例为50:50的并购案例中，双方都互派管理人员进入管理层。但是，双方管理层的沟通是不多的，这时，他们最需要的是成立一个职能部门，作为处理并购的专业小组。通过调查双方的方方面面，进行具体的整合工作。同时，在整合完成之后，小组可以继续处理整合中的各种问题。 要做好并购整合，首先要保证组织机构上有相关的小组来参与，其次要做好各种尽职调查。从开始调查，到并购批准完成，这期间还需要处理大量的工作。比如合并之后新公司的激励机制、考核机制、关键员工的识别等等都要做大量准备。对于关键人才，要首先做好留才计划。比如在韬睿和华信惠悦合并初期，他们制定了一个24个月的留才计划来留住关键人才。另外，要开展一些增进高层之间沟通与信任的活动。因为企业的文化和组织架构与企业的领导者有密切的关系。所以，领导层之间的相互信任和沟通就显得尤为重要，并购之后高管团队的合作就成为人力资源工作中的重点。最后，企业可以通过各种研讨会来讨论企业未来发展的方向，就未来的工作重点达成共识。这就需要专业小组发挥应有的作用，双方的领导者也不能过于强势，人力资源管理者要扮演润滑剂的重要角色。
HRoot：建立高绩效组织是企业人力资源管理的战略目标，而高绩效员工是高绩效组织的核心。但是在实际操作中，很多企业在打造高绩效组织方面收效甚微。您认为大多数企业在激励和保留高绩效员工方面有哪些误区？人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织？
许锋：事实上，在打造高绩效组织上，我们的绩效管理体系是鼓励低绩效的。高绩效组织和低绩效组织的区别在于绩效目标的设定，例如CEO的绩效，高绩效组织的CEO一般达不到其绩效目标的设定，就是因为绩效目标设立的过高。企业一般会制定这样的制度，达成绩效目标就会得到一笔奖金，而达不到目标得不到奖金。所以，对高绩效组织来说，其对绩效的考核不是以预算为基础的。否则，就会产生很多问题。诸如员工在设定预算时就开始与公司博弈。这是一个很大的区别。那么，企业在设定目标时，应当鼓励员工在行业中达成同行的相对指标而不是绝对指标。比如，一家企业之前在行业排名第三，现在排名达到了第二，虽然由于经济危机公司利润下滑，但是因为企业的竞争力增强了，所以企业仍然达到了高绩效的目标。 一般来说，高绩效的组织是能够持续双位数增长，利润水平能够超过行业平均水平的组织。企业在设定绩效目标时容易犯的错误就是认为目标的设定要SMART。但是，SMART原则并没有告诉我们什么样的目标值是正确的。这是非常关键的一点。企业一般会把行业的标杆企业作为设定绩效目标的标准，但是标准设定之后能否得到相应的回报，这是两个不同的问题。 另外，我们在绩效考核进行分类时，要避免数字带来的错觉，可用ABCDE来代替。高绩效组织对结果考核时分类较少，大部分都分为ABC三类。但是很多企业分类较多，就无法突出高绩效的员工，这是企业在打造高绩效组织方面的另一个误区。 高速增长的组织，比如比亚迪汽车，也可谓一个传奇，从做电池到现在的汽车。这当中有很多故事，当初比亚迪制造电池每年产量只有两万台时，王传福就设定目标下一年产量达到10万台。当达到10万台的目标之后，又设定50万台的目标。所以，在目标的设定上有很大的智慧。首先领导者的心态很重要，到底是经理人的心态还是企业家的心态。其次在考核时，不能按照设定的目标进行考核，比如说公司设定增长70%，但是企业实际要按照20%进行考核，也就是说考核绩效时要按照预算进行考核，这点非常重要。
HRoot：对于企业高层管理者来说，培养或善用领导人才是第一要务，也是企业未来基业长青的基石。但是，对于中国企业来说，普遍面临领导力缺失的挑战。您认为企业如何打造卓越的领导力供给线，从根本上改善企业领导力缺失的状况？
许锋：中国出现领导力缺失的状况，最根本的原因是发展太快。另外一个原因是中国职业化教育的入口很低。因为目前中国还是一个偏重技术的国家，工科教育占教育的比重很大，教育中普遍忽视如何培养人的问题。大部分的领导是从技术背景转为领导层，这就不可避免出现领导力缺失的问题。 要改善领导力缺失的状况，首先需要时间。第二，企业要重视在内部培养领导力。比如TCL作为去年翰威特评选出的“亚太区最具领导力企业之一”，它们花了6年的时间来在企业内部培养领导力，这种动力主要源于TCL在国际化过程中遭遇到的挫折。在国际化过程中，TCL发现主要障碍在于领导者无法驾驭国际化的组织以及跨文化的差异。所以，TCL成立了领导力发展中心，李东生和其他领导层一起参加领导力的教练课程，同时又制定了领导力发展周期，这就是说CEO成为榜样，带领整个组织来发展和培养领导力。在TCL内部已经从上到下建立了mentor和coach的教练机制，李东生自己也会带一些第二和第三梯队的员工，每月进行一次谈话。这样员工可以更理解企业的发展方向，而最高领导层也可以听到员工的心声。 一个领导者的成长需要解决三个方面的问题：一是Know-how的问题，即知识架构。这主要通过工作经验以及MBA的学习来解决。二是领导风格的问题，一个企业如何建立建设性的团队，这与企业的领导者的风格有密切的关系。领导风格可以通过行为的牵引和反馈来改变，通过测评和教练技术等等都可以来反馈。三是管理重心的问题，如技术型的领导需要从管理自我转变为管理他人、管理团队、管理部门、管理业务单元、管理战略。每次的转变都需要抛弃一些行为，学习新的管理方式。管理的重心需要做出改变，需要学习如何处理对外的关系，如政府关系、媒体关系等等。 所以，企业需要时间来培养，需要梯队建设而不是应急的措施，以及领导力供给的供应链。比如万科有三个program，分为TPP、MPP、LPP。高管晋升计划(LPP)，为成为高管而储备的人才发展计划，大概18个人左右；经理晋升计划(MPP)：为了发掘业绩突出部门领导的潜能，使其成为能够超越部门范围的领导，大概100到200人；人才晋升计划(TPP)：为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做，这个每年大概五六百人。对这些人就需要三个培养方式：读万卷书、行万里路、名师开悟。读万卷书即学习各种管理知识，参加读书会等等；行万里路就是到各个地方去考察；名声开悟就是设立导师制度，可以传授一些有用的管理知识。所以，总体上说，培养领导力需要时间和系统，最重要是坚持。
HRoot：随着人才争夺战的加剧，企业开始越来越重视员工的职业生涯管理，很多公司成立了专门的职能部门对员工的职业发展进行规划和梳理。作为人力资源专家，您认为企业如何对员工进行职业生涯管理，使其个人发展目标与组织战略相一致？
许锋：企业只要提供人才发展的通道，然后宣讲、树立一些标杆和榜样，最后去落实就可以了。企业在员工的职业生涯管理方面已经付诸了很多努力，一个考虑员工职业生涯管理的企业首先要考虑公司所处行业的成长性的问题。对于跨国公司在中国的分公司，更多考虑的是专业性和系统上的发展和管理，但是其本身发展的快慢是受到很大限制的。当然，中国由于经济发展迅速，员工成长和发展的机会就相对较多。所以对于处于高速增长阶段的公司，不会存在员工职业生涯发展的问题。所以，企业在行业的发展空间决定了员工职业生涯发展的空间。如果企业发展遇到了瓶颈，那么员工的发展自然会遇到天花板，所以企业首先要为员工提供职业发展的通道。 另外，企业为员工提供培训机会，虽然在企业内部可能缺乏提升的机会，但是当出现其他合适的机会时，员工可以去利用。企业的作用在于如何帮助员工提高自身的市场价值。对于员工来说，当选择了行业和企业之后，要思考自己可以为企业做出什么样的贡献，而不是组织如何发展自己。如果所处的行业和组织没有发展的潜力，那么员工需要考虑换到别的行业和组织。员工不要对企业抱怨太多，要么思考如何对企业有更多的贡献，要么可以换到别的行业和组织，抱怨只会浪费很多时间。 第三，员工是否为未来的发展做出准备。事实上，人是很难被发展的，除非自己有动力去发展。当组织提供发展机会时，员工是否准备好了可以利用这个机会的到发展，这是员工应当重点考虑的。只要组织在持续发展，员工就可以有很多发展的机会，所谓通道是一个弹性的概念，同时公司也要考虑综合成本。所以，员工发展首先要从自身准备好抓住发展机会。公司提供发展的机会，员工有自我发展的积极性，二者结合才能最终做好职业生涯管理。
HRoot：随着越来越多“80后90后”进入企业工作，新生代员工开始逐渐成为职场大军的主力，新生代员工有不同于以往时代员工的新特点，也为企业人力资源管理带来了新课题。您认为人力资源管理者如何对新生代员工进行管理？
许锋：“80后90后”员工的管理问题的确是企业人力资源管理的一个难点，也是一个仁者见仁智者见智的话题。新生代员工的管理问题应该会长期持续存在，每个年代的员工都会有着自己独特的个性，关键在于管理者如何去看待这些问题。双方的契合度在合作的开始就应该慎重考虑。 翰威特本身也有很多80后员工，的确很多时候我们的想法会有所不同，但是我们的工作环境和强度是相同的。其实关于新生代员工的管理问题，就是种子和土壤的问题，企业是土壤，员工是种子，二者如何结合是关键。种子肯定都是有差异的，在初始阶段即招聘阶段，企业就应该弄清种子是否适合这块土壤。比如翰威特在校园招聘的初期，不像别的企业重点在于介绍薪酬福利如何、培训如何。这些问题很重要，但是并非工作的本质，工作的本质在于如何解决问题。所以，我们招聘的重点在于知道何种思考类型的人是翰威特需要的，所以，我们就告诉应聘者在翰威特一周可能要工作70个小时，如果应聘者对此做好心理准备了，这时候才可以去投简历。第二，校园招聘现场不要出现人越聚越多的情况，这只能说明宣讲是无效的，因为适合企业和行业的人是有限的。在招聘初期考虑这两个因素非常重要。 其实，新生代员工的特点就是兴趣变化很快，对新生事物的接受能力很强。所以，在招聘初期，我们会模拟工作的环境，比如要加班很多，会有很多突发事件，要快速学习等等。企业在招聘时要根据工作特质来设定选才的流程，从而确保入选者与企业文化与工作内容比较接近和匹配。 接下来，在企业的土壤中，要根据新生代员工的特性和特点使其能够快速与组织融合起来。比如成立新员工俱乐部，组织更多新生代员工愿意参与的活动。让每个人都有参与感，都能发挥自身特长，这对任何年代的员工都是非常重要的。每个年代的员工都有不同的特性，对待新生代员工，主要是尊重其个性特点，在工作内容和安排方式上作出相应的变化是非常必要的。
HRoot：企业越来越重视对人才的培养，但是，很多企业在人才培养上遇到了诸多瓶颈，比如效果不明显、高层不够重视等等。您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业克服瓶颈，将人才培养打造成为未来企业发展的重要战略？
许锋：的确，人才培养是很多企业人力资源管理者头痛的问题，因为投资很多，收效甚微。这个问题其实和职业发展相似，公司可以提供培养的机会，但是不能包办培养和培训这个事情。这其实和选择自助餐时同一个道理，如果公司提供免费自助餐作为午餐，那么员工在选择食物上就会没有什么限制，但是如果公司提出午餐自助餐补贴10块，其余10块由员工自己支付，那么员工会相对谨慎地来选择食物。在培养和培训方面，有些是需要公司全额支付培训费用，比如公司的企业文化和价值观的培训，但是其他一些培训就需要公司和员工共同承担。在这种情况下， 员工主动寻求发展，效果也会比较好。这其实也在鼓励高绩效，比如免费读MBA，效果一般不好。但是，如果员工支付一定费用来攻读，效果就会有很大不同。 其次，在培养方面，公司需要考虑采用不同的形式。企业一般不大采用轮岗的形式进行培训，但是员工只有在实际工作环境中的培养才能提高培养的效率。所以，岗位轮换的培养形式很重要。另外，为了增进员工部门之间的协调，企业可以采用行动学习（action learning），这点在培养员工的领导力方面非常重要。比如，公司为了达到战略目标今天有10个课题需要研究，以前的做法是将这些课题交给相关部门去研究。但是，现在的做法是组建跨部门的项目组，同时寻找一个高层来做这个项目组的支持者。通过三四个月的学习，领导者可以不仅对课题有深入的了解，同时和各部门之间也会有良好的沟通。比如在翰威特就有这样的课题组，我所参与的产品线研究小组的同事来自印度、加拿大、美国、英国等等。通过这样的沟通和学习，我们之间建立了很好的关系，这对于未来的工作是一种很好的资源。所以，企业找培训公司培训是最容易，最费钱，同时又最无效的。而通过行动学习让员工充分参与，同时又可以大大节约成本，而效果也可以大大提升。 所以，对于基础的东西可以采用课堂教育的方式，人才培养可以通过在工作环境中，体验不同角色来学习。在不同的项目中，员工可以学习如何思考，如何具体操作，这种效果是最好的。
简介：
许锋先生是翰威特咨询公司大中国区副总裁。他拥有十多年的人力资本工作和咨询经验，尤其在人资战略、组织结构设计、能力模型的设计与应用、薪酬管理、绩效管理、组织变革与变革管理等方面拥有丰富的实践经验。在加入翰威特之前，许锋先生是某国际著名人力资源咨询公司深圳公司副总经理、首席顾问。在此之前，许锋先生曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监等职。许锋先生是中山大学人力资源管理博士，本科毕业于西安交通大学并获得工学学位，并在中山大学岭南学院获得MBA学位。许锋先生目前担任广东省人力资源管理协会理事。